Working Paper: Motivation - Rémunération

Working paper: Motivation - Rémunération

Table des matières
I. La motivation 1
Introduction : 1
Un problème complexe, pourquoi ? 1
Définition et clarification : 2
Les acteurs dans le processus de la motivation : 3
Les théories de la motivation : 3
La théorie des besoins de Maslow (1954) 3
La théorie bifactorielle de Herzberg : 4
La théorie de l’équité d’Adams : 5
La théorie des attentes de Vroom (1964) : 6
Facteurs hors rémunération influençant la motivation 7
1° Les relations sociales : 7
2° Les conditions de travail et facilités : 8
3° L’estime et la considération : 8
4° Développement, progression sociale : 9
5° Sécurité : 9
Conclusion : 9
II. La rémunération 10
Contexte légal et économique Belge 10
Contraintes légale : 10
Opportunités légales : 11
Contraintes non légales : 11
Rémunération globale : 12
La rémunération directe : 12
Les périphériques légaux (monétaires immédiats ou différés) : 13
Les périphériques sélectifs : 13
Les périphériques statutaires (quelques fois en nature) : 13
La rémunération cafétéria : 14
Rémunération variable : 14
Rémunération = Motivation ? 15
Point de vue de Herzberg : 15
Point de vue de Maslow : 15
Point de vue d’Adams : 15
Point de vue de Vroom : 15
Conclusion : 15
Bibliographie 16
Annexes 17

I. La motivation
Introduction :
De nos jours, motiver les travailleurs et les équipes afin d’atteindre les objectifs de l’organisation représente une préoccupation majeure pour tout manager, quel que soit le domaine d’activité ou le type d’organisation (entreprise privée ou publique, administration, association sans but lucratif, PME,…). En effet, la majorité des dirigeants d’entreprises considèrent que la motivation constitue le facteur humain qui permet de faire la différence entre des concurrents très proches.
Afin d’encourager un collaborateur à s’engager de manière sérieuse dans son travail et à donner le maximum de lui-même, le manager peut utiliser différents procédés (promotion, avantages extra-légaux,…) qui lui sont fournis par l’entreprise mais également sa force de conviction, de persuasion et d’entrainement ou encore son charisme.
L’organisation doit donc aider les travailleurs à cerner leurs attentes et doit tenter de repérer les leviers susceptibles de les motiver afin d’exercer sur eux l’influence qui les fera agir dans le sens souhaité par l’organisation. Cela permettra également d’obtenir le maximum de chaque travailleur tant individuellement que collectivement mais également une implication dans leur activité professionnelle de façon à faire davantage que ce qui leur a été demandé.
Un problème complexe, pourquoi ?

Actuellement, la motivation est souvent considérée comme un concept problématique puisqu’il s’agit d’un dépassement des méthodes classiques, notamment en matière d’autorité et de rémunération, que beaucoup d’entreprises ont utilisé et utilisent toujours.
Ce sujet est délicat car l’objet d’étude, c'est-à-dire l’être humain travaillant au sein d’une organisation, est déjà très complexe. En effet, il s’agit d’un sujet autonome, ayant une personnalité unique, composée de ressources physiques et psychologiques, de compétences propres et d’une histoire personnelle. Il est également en relation avec l’environnement interne et externe de l’organisation car l’individu fait partie de divers groupes sociaux (équipes, syndicats, amis, clubs, associations,…) qui peuvent influencer ses comportements.
De plus, pour l’individu, l’impératif de la motivation n’est pas évident à respecter. Il ne connait pas toujours les leviers qui vont le motiver et il peut éprouver des difficultés à le rester de manière permanente. La motivation n’est pas un trait de personnalité qui se remarque à l’embauche. Elle n’est pas non plus une conséquence quasi-automatique d’un bon management ou d’une organisation appropriée. Il s’agit de la conséquence de contraintes économiques, organisationnelles, technologiques et culturelles, et de leurs interactions avec les besoins, les valeurs et les aspirations des individus.
La motivation n’est pas un processus stable, elle est sans cesse remise en question (notamment sur chaque métier). De plus, la motivation des personnes n’aboutit pas nécessairement à la performance de l’organisation. Une personne très motivée peut travailler vite et négliger certaines parties importantes de son travail. L’individu doit donc orienter sa motivation dans un sens utile à l’organisation.
D’après le schéma de Donnadieu (2003) (voir annexe 1), les motivations et stratégies de l’individu vont résulter des données physiques, psychologiques et de l’histoire personnelle de la personne qui est en relation continue avec un environnement interne et externe. Ses motivations vont par la suite influencer ses comportements et ses actions. Ces dernières vont produire des effets qui peuvent influer sur les données de la personne et sur l’environnement.
Ce travail a pour but de comprendre par quels moyens l’organisation peut affecter la motivation des travailleurs mais également de déterminer si des leviers traditionnels comme la rémunération constituent bel et bien un facteur influençant la motivation. Tout d’abord, il est nécessaire de commencer par une clarification des différents concepts. Ensuite, étant donné la littérature immense à ce sujet, il est intéressant d’étudier les principales théories. Enfin, nous étudierons les différents facteurs influençant la motivation et plus particulièrement la rémunération.
Définition et clarification :

Il existe de nombreuses définitions de la motivation d’autant plus que ce terme se généralise de plus en plus dans le monde du travail. Celle que nous avons sélectionnée reprend l’idée générale et définit le concept d’une façon neutre (elle ne prend donc pas parti pour une théorie particulière) :

« Etre motivé, c’est faire un effort et soutenir cet effort jusqu’à l’atteinte d’un objectif ou la réalisation d’un projet, en cherchant à faire toujours mieux, et parfois, en y prenant du plaisir » Esnault, Carré, Muller, 2003

Chaque auteur, qu’ils soient sociologues ou psychologues, s’accordent sur le fait que la motivation n’est pas une réalité en soi, ce n’est ni une qualité ni un trait de la personnalité, elle dépend de plusieurs éléments externes d’ordre soit personnels (Personnalité, perception à l’argent, signification du travail,…), sociaux (la relation avec les collègues ou le chef) ou organisationnels (Structuration de l’espace de travail, statut, type de tâches,…).

Par contre, certains termes tels que la satisfaction et l’implication restent encore assez flous dans la littérature. C’est pourquoi nous avons choisi de les clarifier clairement tout en sachant que leur usage peut se confondre.
Motivation Satisfaction Implication
Processus qui demande un effort particulier afin d’atteindre un but  c’est ce qui nous pousse à agir.

Il vise le rapport de l’individu à un travail particulier. Etat émotionnel face au travail.

Il vise le rapport de l’individu à des gratifications qu’il peut attendre de son travail. Sentiment d’attachement au travail, comme l'identification du salarié à son emploi, à son rôle professionnel.

Vise le rapport de l’individu à l’organisation dont il est membre.

Exemple :
 Augmenter les salaires, c’est se concentrer sur la satisfaction ;
 Développer l’identification aux objectifs de l’organisation c’est se concentrer sur l’implication ;
 Développer l’autonomie et permettre à chacun de se réaliser pleinement en étant lui-même, c’est se concentrer sur la motivation.

Motivation ↔ Satisfaction : La satisfaction est un indicateur de motivation et ne constitue en aucun cas une cause de celle-ci. Certains de ces facteurs sont communs avec ceux qui président à la motivation, d'ou la confusion fréquente entre les deux termes.
Implication ↔ Motivation : La motivation est la mise en mouvement, l'implication donne le sens et la direction à ce mouvement.

Satisfaction ↔ Implication : L'implication accroît ou diminue les chances de ressentir de la satisfaction.

Les acteurs dans le processus de la motivation :

Dans ce processus complexe, qu’est la motivation, intervient 3 types d’acteurs interdépendants : Le responsable, le collaborateur et l’organisation.

 L’organisation : Contribue à faire émerger la motivation au travail. Elle édicte, définit, et organise le déroulement de la carrière, la rémunération, les récompenses et les sanctions,… C’est grâce aux ressources et aux opportunités de l’organisation que le collaborateur pourra s’investir dans sa fonction et être motivé.
 Le collaborateur : La motivation est avant tout liée à la personne, c’est à elle de fournir un effort pour atteindre ses objectifs.
 Le responsable : Son impact sur la motivation est important, il doit dès lors bien connaître ses collaborateurs directs et doit prendre en compte leurs désirs.

Les théories de la motivation :

Nous avons donc réalisé un petit parcours dans les théories de la motivation. Il y a eu énormément de recherches et de théories à ce sujet. Elles sont toute intéressantes mais chacune prise isolément est insuffisante pour traiter totalement le sujet. Nous nous sommes intéressés à deux catégories de théorie dites pour la première « de contenu » et pour la seconde « de processus ».
Les théories de contenu nous permettent de déterminer ce qui motive les gens à travailler. Elles se concentrent donc sur les mobiles de l’action et analysent les différents besoins des personnes. Nous pouvons classifier parmi elles la théorie des besoins d’Abraham Maslow, la théorie bifactorielle de Herzberg ou encore la théorie ERD d’Alderfer.
Les théories de processus nous permettent de comprendre comment les individus se motivent pour travailler. Elles s’intéressent aux mécanismes qui vont expliquer comment fonctionne la motivation et qui vont commander l’action. Ces théories permettent ainsi de déterminer les éléments importants assurant un fonctionnement optimal des mécanismes de motivation. On y retrouve la théorie de l’équité d’Adams ou encore la théorie des attentes de Vroom.
La théorie des besoins de Maslow (1954)

La théorie des besoins d'Abraham Maslow est une des plus célèbres. Elle met en évidence la hiérarchie des besoins selon une pyramide à plusieurs niveaux (voir annexe 2). Maslow pense que les conduites humaines sont dictées par la satisfaction des besoins. Une personne est motivée par cinq types de besoins :
- les besoins physiologiques : la survie, faim, soif, sommeil.
- les besoins de sécurité : protection, ordre, survie, confort, tranquillité.
- les besoins sociaux ou d’appartenance : avoir des amis, fraternité, convivialité, solidarité.
- les besoins d'estime : réussite, reconnaissance, honneur.
- le besoin de se réaliser, d’accomplissement de soi: créativité, développement personnel, plénitude psychologique.
Cette recherche des besoins est donc hiérarchisée. L’individu tente tout d'abord de satisfaire les besoins fondamentaux (les plus bas) pour ensuite rechercher les besoins supérieurs. Dès que ces premiers besoins sont atteints, ils ne sont plus considérés comme un facteur de motivation et l’individu peut tenter d’assouvir les besoins suivants.
Cependant, il est important de signaler que les besoins du premier niveau sont absolus, il n’est pas possible de satisfaire le besoin de réalisation de soir si avant cela, les besoins physiologiques n’ont pas été atteints. De plus, ce besoin d’accomplissement de soi est le plus étendu et donc insatiable. Cette théorie permet de trouver des solutions adaptées au type de besoin que la personne souhaite satisfaire à un moment donné. En effet, il n’est pas intéressant de veiller à créer un bon climat social afin de remplir le besoin d’appartenance si les individus n’ont pas une certaine sécurité de l’emploi. Maslow dit également qu'un seul besoin est dominant et relativise ainsi l'importance des autres. Quand un besoin est gravement insatisfait, il prend toute la place et fait oublier les autres.
De plus, la classification de Maslow permet de comprendre l’origine des tensions et de trouver des solutions. Si la tension est la conséquence d’une insatisfaction liée aux besoins physiologiques, la direction peut décider d’augmenter les salaires, les avantages en nature et d’améliorer les conditions de travail. Alors que si l’insatisfaction résulte d’une satisfaction insuffisante des besoins sociaux, l’entreprise peut modifier son style de management en mettant l’accent sur la participation des individus et l’enrichissement du travail. L’utilité de cette théorie est d’inciter les dirigeants à réfléchir sur l’importance des besoins du personnel.
Cependant, comme toute théorie, elle comporte des critiques. Tout d’abord, Alexandre-Bailly, Bourgeois, Gruere et Raulet-Croset (2003) considèrent que le principe du passage successif d’un niveau à l’autre est contestable. En effet, une personne peut être motivée par le fait qu’elle soit reconnue sans avoir nécessairement satisfait les besoins des premiers niveaux. Ils estiment également que cette théorie n’explique pas la démotivation étant donné que le dernier besoin est jugé être infini. Ainsi, de nombreuses entreprises remarquent la démotivation de certains travailleurs très motivés au départ et elles éprouvent de grandes difficultés pour les remotiver.
Foudriat (2007) considère que la hiérarchisation des besoins varie selon les individus, les cultures ou encore les époques. Il peut donc y avoir des permutations entre certains besoins. Par exemple, certaines personnes considèrent que l’honneur prévaut sur la survie. Tout le monde n’a pas nécessairement la même hiérarchie des besoins. De plus, selon nous, il n’y a aucun lien établi entre satisfaction au travail et motivation, entre satisfaction et performance ni entre performance et motivation.
La théorie bifactorielle de Herzberg :

Herzberg a réalisé de nombreuses recherches sur les motivations humaines au travail et sur l’adéquation des méthodes d’organisation du travail aux besoins de l’homme. Il complète la théorie de Maslow mais n’est pas d’accord avec l’idée d’une hiérarchie des besoins. Il considère que les différents besoins peuvent être actifs simultanément. D’après le schéma ci-dessous (Alexandre-Bailly et al. (2003)), il a ainsi pu distinguer deux types de facteur dans le travail :

- Les facteurs moteurs, qui produisent une satisfaction. Il s’agit de facteurs liés au contenu du travail et de la principale source de satisfaction durable ;
- Les facteurs d’hygiène, qui ne produisent aucune satisfaction particulière lorsqu’ils sont présents mais dont l’absence engendre de l’insatisfaction. Il s’agit de facteurs liés à l’environnement du travail. Ils ne contribuent pas à la motivation mais ont plus d’importance pour les plus bas échelons.

Facteurs d’hygiène Facteurs moteurs
• Sécurité, statut
• Relations avec les collègues
• Niveau de salaire
• Conditions de travail
• Relation avec le supérieur
• Politique et administration d’entreprise • Développement
• Avancement
• Responsabilité
• Travail proprement dit
• Reconnaissance
• Accomplissement
= Insatisfaction au travail = Satisfaction ou motivation au travail

Ainsi, cette théorie a pu mettre en évidence l’importance de l’enrichissement du travail (« job enrichment »). Il s’agit d’adjoindre à des tâches d’exécution, des tâches plus intéressantes (plus de responsabilités), soit en amont (réglage) soit en aval (contrôle).

Cette théorie a également dû faire face à certaines critiques. Foudriat (2007) considère que la généralisation du modèle de Herzberg est limitée. Cette théorie n’a jamais pu être validée par des vérifications expérimentales réalisées par d’autres chercheurs. Il émet également une critique d’ordre méthodologique car la technique d’étude utilisée par Herzberg pour appréhender la vie professionnelle des travailleurs ne prend pas en compte le contexte et l’environnement.

En effet, il s’agissait de récits biographiques concernant les souvenirs des salariés interrogés. Dès lors, il est fort probable que des déformations et des décalages apparaissent. Les individus peuvent avoir tendance à s’attribuer les résultats favorables, tandis qu’en situation d’échec, ils présenteront une explication qui ne les met pas en cause mais qui rend l’organisation responsable. Foudriat (2007) estime que cette technique basée sur le recueil de souvenirs ne peut être envisagé comme une méthode objective.

Levy-Leboyer (2006) critique également la confusion conceptuelle entre deux notions qui sont aujourd’hui clairement distinctes, la motivation et la satisfaction. Les facteurs motivateurs sont le plus souvent liés à la satisfaction tandis que les facteurs d’hygiène sont associés à l’insatisfaction. Cependant, la satisfaction n’est pas la motivation, même si elle peut être à la base de la motivation.

Nous contestons également la cohérence de ce modèle car l’encadrement est considéré comme un facteur d’hygiène et donc d’insatisfaction. Pourtant, un responsable charismatique et persuasif peut produire de la motivation chez les travailleurs.

La théorie de l’équité d’Adams :

Selon la théorie d’Adams, l’individu observe et analyse son environnement professionnel car il a besoin d’être considéré à sa juste valeur pour être motivé continuellement. Il va donc tout d’abord calculer un équilibre rétribution/contribution entre ce que l’organisation lui offre en termes de rémunération, de reconnaissance, de statut, de mobilité, et ce qu’il apporte à l’organisation en échange.

Le travailleur utilise deux points de repère pour trouver cet équilibre : lui-même et les autres (collègues au sein de l’organisation, personnes extérieures à l’organisation avec un statut comparable,…). Par rapport à lui-même, l’individu tente d’évaluer si l’organisation le rétribue correctement en fonction de sa contribution. Dès lors, si le travailleur a réalisé de bons résultats, il espère une reconnaissance de la part de l’organisation.

Par rapport aux autres, l’individu observe les différents ratios et analyse sa position par rapport à ses collègues. La situation sera considérée comme juste par un travailleur dans la mesure où le rapport de ce qu’il obtient de l'organisation à l'effort engagé est cohérent avec le même ratio qu'il a défini pour un autre qu'il estime être socialement comparable. Par contre, s’il considère que la situation n’est pas juste, il perdra sa motivation et tentera de modifier sa situation (demander plus, travailler moins, quitter la société pour trouver un meilleur équilibre).

RATIO PERCEPTION A

Inéquitable (sous-payé)

Equitable

Inéquitable (surpayé)

D’après le schéma ci-dessus (Alexandre-Bailly et al. (2003)), la comparaison des ratios aboutit pour l’individu à trois constats possibles. En situation d’équité, le sujet maintient son comportement d’origine. Par contre, les deux situations d’iniquité vont avoir des effets sur la motivation des travailleurs. L’individu va donc tenter de retrouver un sentiment d’équité et va modifier son comportement. Par exemple, il pourra modifier sa contribution (augmenter ou diminuer son rendement,…), tenter de modifier sa rétribution (demander une augmentation salariale,…), mettre fin à la situation (démissionner,…) ou encore modifier les éléments de comparaison.

Il est donc très important pour les gestionnaires de bien gérer cette notion de l’équité. Ils doivent expliquer clairement les raisons qui justifient l’attribution de toute récompense et communiquer les critères de comparaison qu’ils utilisent pour prendre les décisions. Ils doivent également être conscients que les comparaisons, la recherche d’équité et les éventuels sentiments d’iniquité sont inévitables au sein de l’organisation.

En ce qui concerne les critiques de cette théorie, Alexandre-Bailly et al. (2003) estime que pour le salarié, il est très difficile de trouver des informations pour calculer le ratio du référent. Levy-Leboyer (2006) souligne les difficultés que peut éprouver l’organisation pour partager des ressources dans un cadre contraignant et pour définir la perception des travailleurs. En effet, chaque salarié construit ses ratios selon son propre système de perception. Chacun accorde une importance différente à tel ou tel élément de contribution ou de rétribution. De plus, selon nous, le lien entre équité et motivation est loin d’aller de soi. Ce sentiment d’équité joue davantage sur la satisfaction et l’implication et donc seulement de manière indirecte sur la motivation.

La théorie des attentes de Vroom (1964) :

Contrairement à Maslow et Herzberg, cette théorie des attentes (ou modèle V.I.E.) ne se focalise pas sur les besoins, mais bien sur les attentes de l’individu qui seront à la base de sa motivation et sur les chances qu’il a de les atteindre. Ainsi, la motivation est vue comme une force mesurée par trois facteurs (l’instrumentalité, la valence et l’expectation) qui se combinent de façon multiplicative.
Motivation = V x I x E
La première notion est l’expectation qui répond à la question « suis-je capable de ? ». Cette perception de soi, de ses chances de réussite et cette confiance que le travailleur a en ses capacités à atteindre la performance sont donc déterminantes dans la motivation. Le deuxième concept est l’instrumentalité qui répond à la question « que vais-je recevoir par ma performance ? ». La motivation est donc également influencée par le niveau de récompense, la rétribution correspondant à un effort. La troisième notion est la valence qui répond à la question « quelle valeur attribuer aux récompenses obtenues ? ». La motivation dépend également de la valeur donnée à l’avantage par la personne. Ces trois composantes sont essentielles à la motivation et ces notions subjectives varient d'un individu à l'autre. Elles constituent des axes principaux pour le management.
Par exemple, une personne se retrouve à un poste de responsable d’un projet. Si la personne ne se sent pas capable d’assumer la gestion de ce projet (projet trop complexe, équipe difficile,…) l’expectation sera de 0 et la motivation faible pour accepter l’offre ("je n’en suis pas capable"). Si le poste est temporaire et ne permettra pas d’évoluer vers un poste de chef de projet, l’instrumentalité sera également nulle et la motivation faible pour l’offre ("je n’y gagnerais rien"). Si le poste est un moyen d’évoluer vers un statut de chef de projet, mais la personne souhaite évoluer vers un poste d’expert technique, la valence sera nulle et la motivation faible ("cela ne m’intéresse pas"). Par contre, si la personne se sent capable de gérer le projet, perçoit l’opportunité d’obtenir une évolution de statut et recherche cette évolution de statut, la motivation sera forte.
En ce qui concerne les critiques, Donnadieu (2003) estime qu’il existe dans chaque personnalité des éléments d’irrationalité et de subjectivité ce qui rend le schéma très complexe à mettre en application au regard de la multitude de paramètres qui doivent être pris en compte. Il considère également qu’il ne s’agit essentiellement que d’une approche individualiste et utilitaire où la motivation se réduit à un simple calcul d’intérêt.
Facteurs hors rémunération influençant la motivation

Pour commencer cette étape, nous avons pensé à différents éléments (hors rémunération) susceptibles d’être facteurs de motivation dans le monde du travail. Voir annexe n°3, bien entendu, la liste est loin d’être exhaustive. Ensuite, nous les avons classés en 5 catégories :

1° Les relations sociales :

On pourrait penser qu’une ambiance chaleureuse et de bonnes relations de travail pourraient amener le travailleur à se sentir en confiance et ainsi donner le meilleur de lui-même. L’organisation et l’intérêt portés à l’intégration, la communication et les relations sont donc importants.

Team building = Un team building est un processus permettant de développer des valeurs collectives au sein d’une entreprise, comme la cohésion, l’interdépendance, ou l’implication. Grâce à des activités à caractère événementiel, souvent de nature collective et interactive, les participants cultivent leurs facultés à travailler en équipe.

Ces éléments font d’avantage référence à l’IMPLICATION qui vise le rapport entre l’individu et l’organisation dont il est membre.

2° Les conditions de travail et facilités :

Exemple :
L’entreprise Google mise beaucoup sur le confort dans son entreprise et sur un environnement favorisant la création, le partage d’idées et d’opinions (Fauteuils de massage, gros ballons gonflables ; vélos et scooters pour se déplacer plus facilement entre deux réunions ; les « googleurs » partagent des open-spaces, des espaces de travail divers et des salles de réunion : les bureaux individuels sont très rares ; baby-foot, billards, terrains de volleyball, jeux vidéo, pianos, tables de ping-pong, salles de gym avec cours de yoga et de danse ; multitude de boissons et de petits en-cas sont proposés aux « googleurs »). L’entreprise Google est bien entendu un cas particulier. Peu d’entreprises ont les moyens de développer de telles installations.

L’exemple des crèches en entreprise met bien en avant le fait que la motivation s’inscrit majoritairement dans une approche « Win-Win ». L’organisation attend de ses collaborateurs qu’ils s’impliquent. Mais tout en s’impliquant, ceux-ci doivent avoir la possibilité de réaliser leur projet de vie. Donc dans ce cas-ci, l’organisation donne l’opportunité aux parents de garder un œil sur leurs enfants, économiser la garderie,… mais l’employeur y gagne également étant donné que l’employé parent n’est plus limité dans son horaire selon les heures de garderie extérieures.

De nouveau, ces exemples correspondent plutôt au sentiment d’attachement et à l’identification du salarié à son travail  en intégrant ces facteurs, l’entreprise se concentre sur l’IMPLICATION.

3° L’estime et la considération :

Un collaborateur sera d’autant plus motivé s’il se sent impliqué et utile dans l’organisation. D’où l’importance de lui donner plus d’autonomie et des responsabilités.

Exemple : Offre d’emploi des magasins Leclerc mettant en avant leur position par rapport à ce point :

La reconnaissance est devenue une demande quasi unanime chez tous les salariés. Il existe différentes dimensions à cette reconnaissance :
 La reconnaissance de la personne : la reconnaissance porte sur l’individu et non sur l’employé. On parle donc en termes de prénoms ou madame X et non au « responsable marketing » ou à « la comptable ».
 La reconnaissance de l’effort : Cette conception de la reconnaissance porte sur l’effort, l’engagement et les risques encourus.
 La reconnaissance des compétences.

Ce point-ci correspond bien à de la MOTIVATION. En effet, ils développent l’autonomie et permettent à l’individu de se réaliser pleinement.

4° Développement, progression sociale :

Ces différents éléments pourraient être représentés comme le « bâton et la carotte » car il s’agit de récompenses pour un travail bien fait et pour une reconnaissance de nos compétences. C’est ce qui nous pousse à agir et donc correspond bien à des facteurs de MOTIVATION.

5° Sécurité :

Dans la conjoncture actuelle où la sécurité de l’emploi et les longues carrières dans une même entreprise sont plutôt rares, ce point-ci peut être un point important ou primordial pour certains individus.

Il s’agit ici d’un état émotionnel face au travail et donc ces points relèvent plus de la SATISFACTION que de la motivation.

Conclusion :

Les différentes approches et théories sur la motivation ne proposent pas de réponses mais plutôt une méthode pour rechercher des solutions adaptées à la fois aux circonstances et aux individus. Les solutions vont dépendre des différents acteurs impliqués dans le processus mais également des évolutions de la situation et des attentes de chacun.

Les solutions vont également dépendre de la culture d’entreprise, de sa taille et de ses moyens. Par exemple, en termes de développement et progression sociale, une petite entreprise privilégiera l’évolution de carrière qui demande peu de moyens financiers, tandis qu’une grande entreprise pourra se permettre d’offrir des formations à ses travailleurs.

La motivation se construit et s’entretient : elle peut exister par rapport à certaines situations et non par rapport à d’autres. Elle est également très fragile car, à tout moment, les différents facteurs du processus peuvent être influencés positivement ou négativement par un ensemble de stimuli de différentes natures (comme le souligne les théories du processus).

Il faut également arrêter de :
 Penser que l’on naît motivé et qu’on le reste;
 Vouloir recruter des collaborateurs motivés.

II. La rémunération

Contexte légal et économique Belge

Contraintes légale :

L’AIP :
En Belgique, les salaires minima garantis sont fixés via l’AIP (Accord Interprofessionnel). Il s’agit de négociations interprofessionnelles, pour tout secteur confondu, qui se déroulent au sein du groupe des dix (assemblée regroupant les organisations patronales et syndicales). Le but est d’assurer la compétitivité de l’économie Belge et modéliser les évolutions de salaires. Le gouvernement n’intervient pas pendant les négociations sauf si les parties n’arrivent pas à trouver un accord (accord très difficiles !) Les entreprises ont le droit de proposer une rémunération supérieure à l’AIP mais pas inférieure.

L’index :
L’indexation des salaires est toujours en place en Belgique contrairement à la majorité des pays Européens (seuls la Belgique, le Luxembourg, Malte et Chypre ont conservé ce système). Les salaires sont indexés par rapport au coût de la vie mais implique une augmentation importante des charges pour l’entreprise. Il est important de préciser qu’il s’agit d’une obligation, l’indexation est automatique et impérative pour l’entreprise, ce droit est donc légitime pour l’employé.

Norme de compétitivité :
Avant chaque négociation interprofessionnelle, le Conseil central de l'économie doit estimer l’augmentation salariale des 3 principaux partenaires Européens (Allemagne, France et Pays-Bas) au cours des deux années suivantes. Il en découle alors une norme salariale, à savoir la hausse possible des salaires réels en Belgique, afin que nos coûts salariaux n'augmentent pas plus vite que la moyenne de nos voisins.

Il existe également depuis décembre, des accords sectoriels  décision selon les secteurs. Par exemple pour Detry, celui-ci se situe dans le secteur alimentaire. Une décision possible serait de supprimer les éco-chèques mais augmenter les salaires.

 Le contexte légal conditionne les marches de manœuvres des entreprises et diminue leurs possibilités. Forte structure de la rémunération en Belgique ! La rémunération doit est donc limitée par une borne inférieur (l’index) et une borne supérieur (la norme salariale). Cependant, certaines entreprises se contentent des normes mais n’ont pas de politique salariale. Tout dépend de la taille de l’entreprise et de ses moyens financiers.

Opportunités légales :

Le cadre légal n’est pas nécessairement une contrainte mais peut également ouvrir de nouvelles mesures avantageuses pour l’employeur et le travailleur. Exemple :

Convention Collective 90 (= sur les avantages non récurrents liés aux résultats) :
Celle-ci permet à l’entreprise d’offrir des primes de productivité à ces travailleurs lorsque le travail fourni est en lien avec le résultat de l’entreprise. Il permet des avantages fiscaux car il s’agit de brut pour net mais il favorise également l’implication du personnel dans l’entreprise. De plus, il permet de discriminer les différences des travailleurs : à « travail égal, salaire légal »  système « Win-Win » : investir dans le personnel pour augmenter le chiffre d’affaire.

Contraintes non légales :

Contraintes non légales :

La compétitive externe :
Les employés comparent souvent leurs rémunérations par rapport au marché du travail. L’entreprise peut avoir alors recours à la stratégie du salaire d’efficience qui se résume à offrir des rémunérations plus élevées que sur le marché du travail afin de :
 attirer du personnel qualifié ;
 fidéliser ;
 inciter les salariés à l’effort.

L’entreprise peu également faire face à une conjoncture économique (situation économique à court terme du moment) : si la conjoncture ralenti, le chiffre d’affaire diminue et implique une concurrence plus rude. L’entreprise doit alors diminuer ses charges et peut aller jusqu’à une diminution du recrutement et au licenciement économique.

Compétitivité interne (équité):
Les différentes démarches de classification et hiérarchisation des salaires :
 Démarches globales : par exemple une convention collective.
 Démarches analytiques : par exemple la méthode Hay. Cette dernière est basée sur les compétences, les initiatives créatrices, les influences sur le résultat final et les conditions de travail (effort, environnement,…).

Les travailleurs comparent généralement leur rémunération nette avec leurs collègues. Ils constatent alors de grandes différences et ne comprennent pas toujours d’où ca vient. Cette différence est due à l’imposition : le travailleur sera moins imposé s’il est marié, a des enfants, … Les barèmes sont très différents selon les cas ! Les chèques repas ont généralement du succès car c’est équitable pour tout le monde : ils ne sont pas fiscalisés, donc tous le monde reçoit le même montant.

Néanmoins l’équité interne peut apporter de la satisfaction dans la mesure où les travailleurs considèrent leur rémunération comme équitable par rapport à celles de leurs collèges ou par rapport à ce que l’on peut trouver sur le marché du travail.

Rémunération globale :

On a décidé de reconstituer la rémunération globale grâce à la pyramide que vous pourrez retrouver en annexe (annexe n° 4). Voici les différents éléments qu’elle comprend :

La rémunération directe :

Celle-ci est composée par :
• le salaire de qualification : salaire de base et le complément individuel.
• le salaire de performance : prime individuel ou collective réversible. Par exemple, bonus ou primes d’objectif. L’entreprise pourra choisir entre les primes collectives ou individuelles suivant l’apport du travailleur dans l’entreprise. Par exemple, pour un métier à la chaine, une prime collective sera plus judicieuse car son apport individuel est faible. Tandis que pour les vendeurs, les commissions doivent représenter une part importante de leur rémunération.
• Primes fixes (exemple : primes d’ancienneté)

Les périphériques légaux (monétaires immédiats ou différés) :

Il s’agit de moyens de rémunérations non lié au travail. Ce type d’avantage est de plus en plus utilisé par les entreprises car c’est très avantageux du point de vue légal. Plus intéressant pour un employé qu’un ouvrier ! Il peut s’agir de :
• Plan d’épargne : Pilier important de la rémunération différée (2e pilier). Permet aux salariés de se constituer, avec l’aide de l’entreprise, une épargne pour compléter la pension. Cette pratique est particulièrement utilisée en Belgique, surtout pour les cadres car le gouffre entre leur rémunération et leur pension est plus important que des travailleurs qui touchent une petite rémunération. De plus, c’est un avantage fiscal : pas de cotisations ordinaires et est soumis à une imposition plus faible pour les bénéficiaires.
• Participation financière : Actionnariat salarié en France oui mais pas en Belgique car environnement culturel très différent.
• Stock-options : Suite à la crise économique de 2008, beaucoup de travailleurs ont perdu de l’argent dû à la chute des cours des actions. C’est en partie pour cette raison que peu de travailleurs sont intéressés par les stocks options en Belgique  pratique peu utilisée en Belgique.

Les périphériques sélectifs :

Avantage non monétaire souvent en nature. Généralement destinés aux employés avec un certain niveau de rémunération. Pas destiné à tous les travailleurs ! Ils sont très appréciés en Belgique :
• Gratification en nature (voyage et cadeau) : A l’heure actuelle, les sociétés sont à la recherche de cadeau innovant et plus individualisant. Ils offrent à leurs employés des cadeaux plus personnalisés tel que des expériences inoubliables, par exemple : un cours avec un cuisinier étoilé ou une course de Formule 1.
• Voiture de société : C’est un outil de rémunération très apprécie. En Belgique, les voitures de société représentent un pourcentage significatif du parc automobile. Pour certaine personne la voiture est très symbolique et attache beaucoup d’importance à la voiture de société en sortant des études. De nombreuses entreprises procurent des voitures de société pour attirer du jeune personnel.
• Frais de déplacement
• Logement de fonction : un des plus connu est la maison blanche.
• GSM ou Lap-Top
• …

Les périphériques statutaires (quelques fois en nature) :
Ce sont des avantages complémentaires destinés à tous le monde, que se soit ouvriers, employés ou cadres :
• Remise sur produits de la société
• Facilités pour les loisirs
• Assurances vie
• Chèque repas (offerts à tout le personnel suivant les jours prestés)
• Médaille
• Aide familiale
• Transport du personnel
• …

La rémunération cafétéria :

Detry a pour intention d’instaurer un plan cafétéria. Il s’agit d’un système permettant aux salariés de sélectionner, dans une liste de compléments de rémunération directe, les éléments qui correspondent à leurs besoins personnels. La mise en place d’une telle pratique en Belgique est très difficile car il n'existe pas réellement de cadre légal. Les entreprises doivent dès lors se frayer un chemin dans la réglementation existante. De plus, il est très compliquer d’instaurer un plan cafétéria pour des raisons fiscales, le régime fiscale diffère fortement d’un avantage à l’autre ! Enfin, selon COX (tu sais mettre c’est qui : économiste, psychologue,…de quel pays??), un tel changement de système de rémunération entrainera des coûts importants. Donc si ces coûts sont trop conséquents, alors les bénéfices du changement seront surmontés par les coûts.

Rémunération variable :

La rémunération variable n’a de sens que si elle est mise au service de la stratégie de l’entreprise. Elle peut notamment favoriser la concentration des efforts sur des objectifs clés, si elle récompense les actions qui contribuent réellement au succès de l’entreprise.

Pour qu’une telle pratique soit efficace, plusieurs conditions sont à réunir :
• Le montant de la rémunération variable doit être significatif ;
• Lien d’instrumentalité : le salarié doit pouvoir établir une relation entre son effort et sa prime (théorie de Vroom).
• Les objectifs de l’entreprise doivent être clairs, motivants, autant quantitatifs que qualitatifs et doivent couvrir l’ensemble des composantes qui feront le succès de demain.

Avantages Inconvénients
Les salariés sont impliqués dans leur tâche pour avoir leur bonus  augmentation de l’implication au travail. Rémunération incertaine. Si la rémunération est constitué d’une grande partie de rémunération variable, il est difficile pour le salarié d’établir un train de vie.
Système Win-Win : le travailleur reçoit sa prime et les objectifs de l’entreprise sont réalisés. Tendance à l’individualisme et à négliger la dimension de l’équipe et des participants à un projet ou à un processus de travail. Ou tendance à ne plus rien faire sans contrepartie monétaire.
Bien maîtrisé, un plan de rémunération variable a toutes les chances de s’avérer un levier efficace de motivation et de fidélisation des salariés. Démotivation fréquente si une part très importante du revenu est en jeu; compétitivité interne démesurée et dégradation du climat de travail.

 Mal gérée, la rémunération variable peut provoquer des résultats non souhaités. C’est pour cette raison qu’il faut essayer de motiver les gens à réussir des objectifs et pas nécessairement que les employés pensent aux récompenses monétaires de la réussite des ces objectifs. La rémunération variable doit être considéré comme une récompense et non comme une carotte.

Rémunération = Motivation ?

Point de vue de Herzberg :

Un niveau de salaire trop faible sera une source de frustration, donc de démotivation au travail. Tandis qu’une rémunération élevée par rapport à la concurrence sera considérée comme « normal ».
 Aucune motivation supplémentaire

Point de vue de Maslow :

La rémunération est un facteur de motivation :
• Si elle permet de satisfaire des besoins physiologiques (manger, s’habiller) non satisfaits auparavant. Donc elle n’est motivante que pour les bas salaires.
• Perçue comme une reconnaissance du travail fourni (estime des autres)  motivation indirecte

Point de vue d’Adams :

Les employés comparent leur rémunération à celles de leurs collègues et à leur contribution au travail.
• Si l’individu, au terme de cette comparaison, se considère comme sous-payé, Adams prédit une baisse des performances.
• A l’inverse, si l’individu se considère comme surpayé Adams prédit une augmentation des performances mais seulement temporaire

Point de vue de Vroom :
Pour lui, il doit exister un lien d’instrumentalité (entre l’effort, la performance et une récompense apprécié par les employés). Si cette condition est respectée alors le travailleur sera motivé dans ses tâches au travail.

Conclusion :

Par rapport au contexte Belge, les entreprises misent beaucoup sur les avantages périphériques pour motiver leurs travailleurs. Petite, moyenne ou grandes entreprises peuvent facilement y trouver leur bonheur vu la grande possibilité de ces avantages. De plus, et surtout, leur régime de taxation est très intéressant et permet d’éviter la taxation directe du travail.
Maintenant en est-il réellement une source de motivation ? De notre point de vue, les périphériques correspondent d’avantage à de la satisfaction car il s’agit de gratifications qui ne sont pas liées au travail fourni. Par contre, la rémunération variable est, elle, du ressort de la motivation étant donné que la personne est récompensée pour son effort particulier. D’autant plus lorsqu’il s’agit de travailleurs ayant un impact direct sur le résultat de l’entreprise (Exemple, les représentants de commerce).

Bibliographie

A. Ouvrages de base en GRH :

ALEXANDRE-BAILLY F., BOURGEOIS D., GRUERE J.-P. et RAULET-CROSET N. (2003), Comportements humains & management. Paris, Pearson Education.

ALLOUCHE, J. (éd.) (2003), Encyclopédie des ressources humaines, Paris, Vuibert.

BOMAL G., COBUT E. (2009), Motiver, être motivé et réussir ensemble, Liège, Edi.pro.

FOUDRIAT, M. (2007), Sociologie des organisations. Paris, Pearson Education.

PERETTI J.-M. (1990), Ressources Humaines, Paris, Vuibert.

B. Actes de colloques :

MESRAR ELMIRE, A., (2009), Les conditions d’efficacité de la rémunération des compétences : l’apport de la théorie de la justice organisationnelle, Université de Toulouse.

C. Revues à consulter:

ARROWSMITH, J., & MARGINSON, P. (2010), « The decline of incentive pay in British manufacturing », Industrial Relations Journal, Volume 41, Issue 4, pp. 289-311.

COX, A. (2005), « The Outcomes of Variable Pay Systems: Tales of Multiple Costs and Unforeseen Consequences », International Journal of Human Resource Management, vol.16, n°8, August, pp.1475-1497.

D. Lectures spécifiques :

DONNADIEU, G. (2003), Motiver les hommes dans les organisations, Est-ce possible? Et comment?, Paris, Entreprise & Personnel.

DUVILLIER, T. (sous la dir. de), GENARD J.-L. et PIRAUX A. (2003), La motivation au travail dans les services publics, Paris, L’Harmattan.

LEVY-LEBOYER, C. (2006), La Motivation au travail. Modèles et stratégies, Paris, éd. d’Organisation.

Annexes
Annexe 1 :
Schéma de Donnadieu, 2003

Annexe 2 :
Pyramide des besoins de Maslow

Annexe 3 :
Facteurs hors-rémunération susceptibles de motiver :

Légende :
Relations sociales – Les conditions de travail et facilités – L’estime et la considération – Développement et progression sociale – La sécurité

Annexe n° 4: