Departement Hotel en Toerisme - 1ste jaar Bachelor Hotelmanagement

Departement Hotel en Toerisme - 1ste jaar Bachelor Hotelmanagement
Hotel NH Atlanta Brussels
Analyse naar Porter en Bowman, een aanvullend duo in de omgevingsanalyse

Inhoudsopgave

Inleiding 3
1. Het vijfkrachtenmodel van Porter 3
2. Bowman’s strategy clock 3
Besluit 3

Lijst met afbeeldingen
Schema 1 vijfkrachtenmodel van Porter…………………………………………………..5
Schema 2 Bowman’s Strategy Clock……………………………………………………...7
Inleiding
De Brusselse hotelindustrie (Brussels Hoofdstedelijk Gewest) telt 159 hotels. Dit is een aanzienlijk groot aantal voor een zone van 161 km². Natuurlijk mogen we niet vergeten dat Brussel een belangrijke economische en politieke stad is. Van deze 159 hotels zijn er 41 viersterrenhotels, waaronder het NH Brussels Atlanta Hotel. Dit is het hotel dat geanalyseerd zal worden door middel van 2 strategische modellen. Het eerste model, het vijfkrachtenmodel van Porter, heeft als doel het winstpotentieel te bepalen. Dit wordt beïnvloed door vijf factoren die Porter als “krachten” aanschouwt. Het andere model dat besproken wordt, De Bowman’s Strategy Clock, dient om een onderscheid te maken in verschillende bedrijfsstrategieën. De modellen zullen uitgelegd worden en toegepast op het hierboven vermelde hotel.

1. Het vijfkrachtenmodel van Porter
Het vijfkrachtenmodel is een model ontwikkeld door Michael Porter. Het model heeft als doel het winstpotentieel van een markt, bedrijfstak te bepalen. Dit wordt volgens Porter beïnvloed door 5 factoren die hij krachten noemt. De gezamenlijke kracht van deze vijf krachten bepaalt het uiteindelijke winstpotentieel van de bedrijfstak. Dit model stimuleert de manager om de concurrentiekrachten in eigen voordeel om te buigen, te veranderen, tegen te werken, en zo meer.

De vijf krachten zijn:

1. De interne concurrentie: de mate van onderlinge concurrentie tussen ondernemingen op een bepaalde markt.
2. De toetredingsmogelijkheden: de mate van concurrentie op een bepaalde markt wordt tevens bepaald door de dreiging die uitgaat van potentiële toetreders tot die markt.
3. Substituten en complementen: de mate van concurrentie is afhankelijk van het wel of niet aanwezig zijn van producten in aangrenzende markten die voor afnemers goede alternatieven vormen (substituten, zoals cola en cassis) dan wel de verkoop in de eigen markt ondersteunen (complementen; bijvoorbeeld kopieerapparaten en inktpatronen).
4. De macht van toeleveranciers: de mate van concurrentie is tevens afhankelijk van de mate waarin een onderneming invloed kan uitoefenen op de prijs en kwaliteit van haar inkoop.
5. De macht van afnemers: de mate van concurrentie is tevens afhankelijk van de mate waarin een onderneming invloed kan uitoefenen op de prijs en kwaliteit van haar verkoop.
Toepassing op NH Atlanta Brussels
Kracht NH Atlanta
Interne concurrentie - vele aanbieders
- binnen hotelclassificatie in dezelfde regio geen enorme prijsverschillen

Toetredings-
mogelijkheden - Schaalvoordelen aanwezig (keten)
- Reputatie belangrijk (keten)
- Toegang tot inputs is moeilijk (weinig plaatsen om nieuwe hotels te bouwen)

Substituten - De jeugdherberg kan als substituut beschouwd worden maar deze is niet competitief genoeg omwille van het verschil in comfort, klasse…
- Hotels uit andere classificaties
Macht leveranciers - Groot aantal leveranciers voor de meeste producten  macht klein

Macht afnemers - de afnemers met de meeste macht zijn de bedrijven. Omdat deze in grote hoeveelheden afnemen.
- De vraag naar kamers in viersterrenhotels is relatief groot. Dit vermindert de macht van de afnemers.

2. Bowman’s strategy clock

De Bowman’s Strategy Clock is gebaseerd op het werk van Cliff Bowman. Het is een model om van een bedrijf zijn competitieve positie te lokaliseren ten opzichte van het aanbod van concurrenten. Bowman relateert het competitieve voordeel met het prijs- of differentiatievoordeel
Optie 1: “no frills’
Deze strategie combineert een lage prijs, lage verkregen toegevoegde waarde en een focus op een prijsgevoelig marktsegment.
Optie 2: “low price”
Deze strategie zoekt naar mogelijkheden om een lagere prijs te creëren dan de concurrent terwijl tegelijkertijd dezelfde waarde van het product of de service behouden blijft.
Optie 3: “Hybrid strategy”
Zoekt simultaan naar differentiatie en een prijs lager dan dat van de concurrenten.
Optie 4: “differentiation”(toegevoegde waarde strategie)
Een differentiatie strategie zoekt naar het aanbieden van producten of services uniek of verschillend van concurrenten, in termen die op waarde worden geschat door kopers.
Optie 5: “Focused differentiation”
Een focused differentiation strategie zoekt om een hoge waarde rechtvaardiging van een substantieel prijshoogte, meestal in een geselecteerd marktsegment.
Opties 6,7,8: Failure strategieën:
Deze strategieën leiden meestal tot mislukking. De prijs is steeds te hoog voor wat men krijgt.
Het NH Atlanta Brussels volgt een differentiatiestrategie (optie 4 in de Bowman’s Strategy Clock). De prijs van het hotel is iets hoger dan de gemiddelde prijs van de concurrentie binnen zijn klassificatie en stad. Naast de goede dienstverlening, naambekendheid en kwalitatieve infrastructuur laat de goede ligging, namelijk de Adolphe Maxlaan deze iets hogere prijs toe. Deze elementen zorgen ervoor dat het hotel zich kan differentiëren t.o.v zijn concurrenten.
Besluit
In onze Brusselse hotelindustrie waar een sterke competitie heerst, is het noodzakelijk een juiste strategie te bepalen die past in binnen de omgeving waarin het hotel zich bevindt. De modellen van Porter en Bowman wijzen ons op de belangrijkste factoren waarmee we rekening moeten houden bij het kiezen van een goede strategie. Uit het resultaat van de analyse naar het model van Porter voor het NH Brussels Atlanta blijkt dat:
-er in de Brusselse hotelindustrie veel concurrentie heerst,
-de toetredingsdreiging van potentiële concurrenten relatief laag ligt,
-de neiging van consumenten om te substitueren klein is gezien de grote verschillen in kwaliteit, standing…
-de macht van de leveranciers relatief klein is
-de macht van de klant relatief groot is
Gezien de sterke concurrentie en de grote macht van de klant moet de strategie hierop afgestemd worden. Daarom is het kiezen van een differentiatiestrategie, namelijk optie 6 in de strategische klok van Bowman de meest belovende keuze.
Uit dit alles kunnen we concluderen dat beide analysetechnieken aanvullend zijn.